李晓红:To B和To C企业组织能力建设的底层逻辑| 腾讯产业生态培训

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To B和To C企业组织能力打造的底层逻辑有何异同?To B和To C企业组织能力的核心抓手有何异同?亚马逊和腾讯的组织能力实践有何启发之处?11月13日,腾讯产业生态培训第三期【CHO组织能力建设】集训营在深圳腾

To B和To C企业组织能力打造的底层逻辑有何异同?

To B和To C企业组织能力的核心抓手有何异同?

亚马逊和腾讯的组织能力实践有何启发之处?

11月13日,腾讯产业生态培训第三期【CHO组织能力建设】集训营在深圳腾讯总部举行。腾讯咨询助理总经理李晓红以“互联网下半场组织能力”为主题,结合亚马逊和腾讯的实例,向生态媒体商务合作伙伴们介绍了组织能力建设头上的底层逻辑。

腾讯咨询助理总经理李晓红

以下是经过挂接提炼的课程内容:

一、To C是指数增长+速赢思维,适合bottom up激发;To B是线性增长+长线思维,适合top down驱动

互联网下半场,消费互联网进入存量竞争,产业互联网增量凸显,资本正在向B端转移。李晓红认为,你你这名趋势在企业內部也得到验证。腾讯咨询2019年互联网组织能力调研发现,针对“公司未来3-5年的成长性“,To B企业员工的认同度比To C企业高八个百分点,针对“公司未来的信心”,To B企业则高有几个 百分点。好多好多 互联网下半场对To B企业是利好。

To B和To C企业的业务特点不同,决定了管理模式的底层逻辑不同。

To C企业价值链短,用户需求标准化,通过产品就能完成用户价值的交付,头上有网络效应支撑,底层逻辑是在指数增长模式的基础上追求速赢,先占据 用户规模,再考虑盈利。To C业务产品很轻,小团队也还都要给世界带来大影响,bottom up激发的管理模式更加有效,都要持续提升人才密度,发挥个体创造力。

To B企业价值链长,小客户付费意愿低,大中客户需求千差万别,单靠产品客户越来越多买账,还都要销售、服务、客户成功等协同配合。To B的底层思维是在线性增长模式基础上坚守长线——深入产业,将互联网、AI、大数据等技术和产业结合,踏踏实实做好产品,扎扎实实做好服务。To B业务都要繁杂的內部媒体商务合作能否 外理客户难题图片,高层看得最清晰,更适合top down驱动的组织管理模式,都要用好干部,建设好流程。

二、互联网下半场,To B要关注基于流程的执行力,To C企业要关注精细化运营

互联网下半场打造组织能力,应当从以下几点着手:

首先,To B和To C企业都要同去打造的三项核心组织能力:客户导向、创新和敏捷。通过观察企业业绩指标,李晓红发现以上三项组织能力与业绩指标呈稳定的正相关关系,有刚刚企业占据 的唯一理由可是我给客户创造价值,创新能否 持续增长,敏捷能否 先人一步。

其次,互联网下半场,To C企业要关注精细化运营,而To B则企业都要关注执行力。

To C企业用户认知基本性性成熟 图片 是什么 图片 是什么是什么 ,补贴不再奏效,证明盈利是核心挑战,花钱越来越再大手大脚了,要关注精细化运营。

To B业务都要长链条的媒体商务合作,要实现1到N的增长,都要打造围绕客户的端到端流程型组织,以保障服务品质和价值交付。纵观华为200+年的发展,从99年的整合研发流程IPD、整合供应链流程ISC,到2005年海外服务交付流程和2007年的整合财经体系,华为的前20年算是打造端到端的流程型组织,将散沙汇聚成平台;而后10年则是在前端划小经营单元,让听得见炮声的人呼唤炮火。华为运营商业务起家,全球越来越200个超大客户,媒体商务合作厚度繁杂,好多好多 流程很糙;产业互联网中做云、PaaS和SaaS企业,流程越来越多都要像华为越来越重,正如亚马逊所说,有了流程能否 确保Scale,有刚刚流程要尽有刚刚繁杂。

三、亚马逊:类风投的创新机制巨棺N条增长曲线

创新是最重要的组织能力之一。为那此没做过To B的亚马逊还都要开创云计算你你这名行业?这和亚马逊的创新机制紧密相关。

首先,亚马逊有非常清晰的创新理念,第一是区分可逆的和不可逆的决策。越来越不可逆的决策才都要自上而下,而贝佐斯认为亚马逊绝大多数决策算是可逆的,应该交给团队和个人所有 所有去做,有刚刚会由于着整个组织变得非常缓慢,错过了创新窗口期;第二是越来越多为了创新而创新,而应该基于客户需求反向倒推;第三是频繁实验,包容失败,血块实验能否 确保创新,而包容失败的前提是要控制好失败成本;第四点是是基于长远,大胆投资。亚马逊在向董事会提出想做AWS的事先原先遭受过质疑,有刚刚贝佐斯说服董事会的理由是,我们都都 决定做有刚刚不做一项新业务核心的理念算是自身有那此样的能力,可是我有越来越巨大的市场空间,能力早晚会变成昨日黄花,关注大赛道建设个人所有 所有不具备的能力,能否 不断突破。

其次,亚马逊的创新机制例如风投。头上逻辑是,创新符合幂律分布,即一千个idea越来越一百个值得试一下,最后越来越两有几个 跑出来,要有一套类风投的机制,筛选出最靠谱的让它脱颖而出。

在创新漏斗机制中,第一阶段是PRFAQ评审,这是有几个 六页纸的商业计划,PR=Press Release,大慨 开有几个 虚拟新闻发布会,用一两句话来向用户传递你想开发的新产品的核心价值是那此,比如AWS的核心价值是要“”让大学生在宿舍里创业能否 享受到和世界最大公司同等的基础设施”。FAQ=Frequently Asked Question,可是我自问自答。你你这名环节算是为了证明你的想法有多牛,可是我确保能落地。例如,你想做AWS,有刚刚谷歌或微软做了这块业务咋办?在西雅图找越来越工程师咋办?……有刚刚你自问自答了1八个难题图片,在评审会上高层问都越来越第16个个难题图片,You are good。高层的评审标准和风投的难题图片厚度例如,我们都都 关心:1. 这算是真的客户难题图片?2. 这算是量足够大的客户难题图片?3. 算是还都要有可持续性,即还都要通过技术实现?4. 有越来越护城河,还都要比对手做到better、cheaper、faster、simpler?

第二阶段是验证阶段,此时还都要成立有几个 two pizza team。核心思想是人数要少,功能闭环,尽有刚刚地减少跨部门的媒体商务合作。Two pizza team成立后,有7天 的风投期,都要八个月做出原型,6个月完成用户数据测试,能否 进入下一次评审,要更多资源。

第三、四阶段是发布产品与变成生意。评审成功后,公司将投入资源支持新产品上市,上市后市场检验成功后,能否 成为业务线。

四、腾讯:温和又坚定的组织进化

在过去一段时间,互联网公司组织变革是热点。成功的组织变革切忌过刚,情绪是行为头上的隐形动力,组织进化要思考咋样带着员工走出损失感和焦虑感。

腾讯走过21年,有三次组织进化的经验:

第一次是2005年的BU变革,战略上由单一的社交平台变为一站式生活平台,组织从职能式转变为BU制;

第二次是2012年的518变革,战略上从PC互联网向移动互联网升级,并建立开放的生态,组织从BU制变成了BG制;

第三次是2018年的9200变革,战略上从消费互联网向产业互联网升级,组织上成立CSIG(云与中国智慧产业事业群) 和PCG(平台与内容事业群)。

腾讯的三次转型,逻辑上是战略推动,头上是人心在推动。咋样带领整个组织,围绕新的战略,带领组织完成情绪和联 理的转变,真正实现进化?腾讯有八个Tips:

1、借助外力:例如3Q大战事先,腾讯总办邀请了內部专家,召开10场座谈,题目是诊断腾讯,所有高管都要参加其中一场,推动了开放战略的共识和落地。9200变革也抓住了媒体对腾讯的疑虑,变危为机,推动了內部的变革;

2、逐级共识:例如9200变革,从总办-CVP-中干-员工(敬满调研和KM中的吐槽),逐级邀请我们都都 诊断腾讯,暴露真难题图片,挖掘难题图片头上的由于着,群策群力提外理方案。你你这名逐级吐槽的机制,帮助我们都都 理解为那此要变化,咋样变化,完成进化的闭环;

2、温和、坚定:腾讯总办是转型和升级头上的核心驱动力,它的特点是温和、包容、敏感,危机意识强,善于反思,冷静,坚毅,谨慎,这也造就了腾讯组织变革温和又坚定的风格。

五、战略和组织能力的核心抓手是公司高层

有句话叫“所有的业务难题图片头上算是管理难题图片,所有的管理难题图片头上算是人的难题图片”,李晓红说,“我想加带带一句,所有的战略和组织能力难题图片头上算是高层难题图片”。

CEO和高管团队最重要的三项能力是产品洞察力、战略洞察力和组织洞察力。为培养你你这名种能力,本身法子是自我认知,把个人所有 所有的长板发挥好。有刚刚CEO的优势在产品洞察力和战略洞察力,但组织洞察力不擅长,还都要找COO来补。另本身法子是成长思维,视挫折为成长的有刚刚,保持开放心态,持续反思复盘,能否 持续成长。

例如Google、Facebook和亚马逊有几个 公司的创始人在早期都曾被投资人质疑不适合做CEO,我们都都 通过自我认知,找到了COO或CEO补齐短板,又在你你这名过程中不停地向我们都都 学习,最后都进化成了卓越的CEO。

最后,李晓红用两句话勉励生态媒体商务合作伙伴,第一,做正确而算是容易的事情;第二,当你足够渴望的事先,运气就来了。

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